这部分人原来是业务流中的中坚，而在业务上了系统之后，组织结构的扁平化将带来权力结构的扁平化，广大中层以及做中间工作的人并不满足象征性地行使权力——系统已蕴含了更多的常用规则，而不需要那些中层去做解释，甚至无须通过这个“中介”去请示。与以前相比，权力是相对地“削弱”了，而且往往直接带来“利益”上的损失，价值观的错位往往使他们成为事实上的反对者，至少说是消极参与者。

    这些天随着征求意见工作的深入，矛盾日益突出，在前几年的信息化工作中，大部分事情和提高工作效率有关系，而且是复制一些岗位和部门的需求，基本上没有什么人反对，而且赞扬声不绝于耳，而现在许多人开始惊慌失措，对一些敏感工作流不停地说明自己的观点，许多说法有很大的本位主义局限性，需求分析组乃至信息技术公司与他们有些“反目成仇”的感觉了。我是显然感到这项工作的复杂性，因此也用一些网名通过一些信息化网站向一些专家请教。得到了许多有益的答复。 同时和殷硕编辑也进行了沟通，互相交换了很多有益的观点。

    如何科学化处理好这样的问题，我极其认真地与同事们商量，如何通过技术上来实现权力的有序分配问题，单凭一把手的拍板和命令估计不能从根本上解决问题。肯定会存在着不同程度的反弹。这样我们就筹划建立了一个权限动态分配系统，构想是这样的：

    将这个系统由原来的一般的辅助系统变为主要的和基础性的系统，让各个子公司的负责人对自己的“辖区”的职员进行授权，而不是由系统管理员进行授权。让负责人在透明的情况下根据工作流的需要对各个岗位各个人进行授权，而且随时可以进行调整。当然也是最主要的就是将各种功能模块分解到最细的相对独立的权力单元。比如，一个岗位或多个岗位进行的一项或读或写或其它的操作，把它们与权限系统进行挂接。通过小范围内的调查，许多负责人赞同这样的权力分配方式，事实上这是将那些控制权“回归”，并且具体到权力中心。有利于调动他们的积极性并且慎重地对中层权力进行重组。

    为了稳定地推进这一策略的实施，我们计划先行开发相对柔性的接近社会形态的BBS，这个只需系统管理员进行适当授权就可以了，同时计划将日常工作的计划与总结与工作日记的系统也进行开发。通过上述的授权程序进行后，系统的作用还类似于以前的提高效率，方便工作与学习，但是授权机理已经发生了很大变化，这样有利于平稳过渡。预计销售公司的系统可能要到六月份下旬才有部分模块投入运行，这样在这个时间差里面，新的授权机制的试验显得非常重要。