2007年五大并购之宏基的野心

并购Gateway，是宏基公司向全球PC三甲席位发动的最强力挑战。

谁才是联想公司意图称霸全球PC市场的最大阻碍？很多人会首先联想到惠普(www.hp.com.cn)和戴尔(www.dell.com.cn)，因为这两家公司稳稳把持了世界PC业前两把交椅。不过对于联想(www.lenovo.cn)来说，眼下更多的威胁来自另外一家中国人的企业——宏基(www.acer.com.cn)公司。根据IDC发布的2007年第三季度全球PC销售报告，联想以8.2%的市场份额占据第三，宏基仅以0.1%的差距位列第四，两者的差距可以用微乎其微来形容。

宏基很快就会实现反超，这主要得益于其2007年一次大胆并购。2007年8月，宏基公司宣布以7.1亿美元的价格收购了Gateway公司， Gateway原本是全球第10大PC企业，它成为了改变联想和宏基力量对比的关键砝码。该交易完成后，宏基的年度营收将超过150亿美元，PC年销量超过2000万台，成为毫无争议的全球第三大PC巨头。

这场并购影响了整个PC产业。它不仅改变了全球PC精英们的排序，而且让行业思想也经历了一次新的震荡。在惠普并购康柏、联想并购IBM PCD之后，整个产业都越来越坚信一点，即规模效应是立足PC产业的基石。瑞士信贷集团分析师Kevin Zhang在谈到PC产业时说，“壮大规模是关乎生死存亡的问题，你必须跻身前三甲才能持续盈利。”

“宏基并购Gateway一定会成功，如果不成功，我就会辞职。”公司董事长王振堂这样向投资人和市场表明宏基的决心。宏基今天面临的情况同 2004年年底的联想颇为类似，整合后的互补优势和潜在风险都十分明显。宏基收购Gateway之后，两家公司每年将节省1.5亿美元以上的支出，并能带来即刻的营收增长，最大的风险则是两家公司的整合难题。

在整合这一点上，宏基的优势在于，它可以充分汲取惠普和联想的成功经验，并避免犯相似的错误。在高管去留问题上，宏基借鉴了联想公司的做法，让 Gateway公司原CEO爱德华·科尔曼留任了一段时间以稳定局面，2008年1月，宏基安排泛美业务掌门人鲁迪·斯米雷纳接替了科尔曼的职位。

2007年，宏基还取得了另外一个赛场上的胜利，就是从联想手中接过接力棒，成为下一届奥运会的TOP赞助商。联想为了得到2006年都灵冬季奥运会和2008年北京夏季奥运会的赞助权，共付出了6500万美元的代价，宏基的代价肯定还要高于这个数字。此举体现了宏基公司急于成为一个全球性品牌的迫切需求，目前，宏基大约50%的收入来自欧洲市场，在并购Gateway之后，美国市场也将成为宏基的主战场之一。

不过，在最为广阔的中国市场，宏基公司还处于相对不利的地位。这一市场的主动权目前控制在联想、方正(www.founder.com.cn)、海尔(www.haier.cn) 等本土企业和惠普、戴尔手里。对于这一点，宏基中国区总经理赖泰岳有着清醒的认识，他并没有将在内地市场上的目标定得太高，他说：“如果你说宏基在内地市场将超过联想，人们会认为你是疯子。我们非常清楚这一点。但如果我们能在内地市场上取得第五或第四的成绩，就将会有助于我们在全球市场进入前三名。”

这就进一步加重了联想和宏基之间的硝烟味道。为了实现超越，宏基公司在很多做法上都与竞争对手截然不同，比如采取隐秘的价格战策略，同时，宏基给零售商销售返款也高于竞争对手。2008年，任何对宏基掉以轻心的对手都会受到沉重打击。

2007年五大并购之Google的新赌注

收购DoubleClick，这是Google的又一次豪赌。

2007年4月13日，当人们还没有从2006年底Google以16.5亿美元的天价对视频共享网站YouTube的收购中回过神的时候，Google(www.g.cn)又宣布收购互联网广告公司DoubleClick，31亿美元的价格几乎相当于两个YouTube。

DoubleClick的价值在于，它有能力在各个网站上放置横幅广告和视频广告，并对观看这些广告的用户进行追踪。目前，DoubleClick在全球的用户已超过1500家，其中不乏时代华纳旗下的美国在线和新闻集团等大客户。

在品牌显示广告领域，微软、美国在线和雅虎(www.yahoo.cn) 这三家一直是领头羊，每家每年都至少从中收获10亿美金的收入，而Google在2000年探索出关键词广告模式后，一直因担心会影响用户使用体验而拒绝推出品牌显示广告。但当Google认识到“显示广告业务的规模远远大于此前的预期，而DoubleClick 的管理团队在这方面已经表现得很好”时，Google一直以来的立场发生了改变，开始对DoubleClick志在必得。最初打算收购 DoubleClick的是微软，出价20亿美元，但在2007年4月中旬，Google以31亿美元的高价胜出。

对于Google，这次收购不是一个孤立的事件，只是它作为收购狂人迈出的一步：2006年1月，Google以1.02亿美元的价格收购了广播广告公司DMarc Broadcasting；10月，Google以价值16.5亿美元的股票收购了视频共享网站YouTube；它还收购了不少小公司，代理销售全美七百家电台的广告时段、收购平面媒体版面广告位。从这一系列的收购行动可以看出，Google的雄心不仅在关键词广告，也不仅在互联网广告，而是全面的广告市场。

通过收购，Google希望建立一个贯通所有媒体领域的一个广告平台。Google北美地区负责广告和商务的总裁蒂姆·阿姆斯特朗说，Google 在进入印刷、电台和电视媒体的广告业务之后发现，许多广告公司和广告主迫切希望能够利用一个整合的系统管理他们的广告。虽然我们现在看到Google广告平台还是一个雏形，但再过两到五年，一个广告平台将会逐步成型。而收购DoubleClick正是搭建这个平台的重要的一步。

但Google的野心也引起了人们的恐慌。2007年12月，欧洲有关当局拒绝通过Google收购DoubleClick的交易，在竞争对手、出版商和消费者团体的反对下，要求重新审核这宗交易。有人发出疑问，如果没有政府的反垄断限制，就没有Google今天的成就，因为政府的反垄断限制阻止了微软用财力和领袖优势来打击竞争对手。根据同样的原则，现在是否应该对Google有所限制，以避免扼杀下一个Google公司的崛起？

2007年五大并购之中移动国际化突破

收购巴基斯坦移动运营商巴科泰尔的成功，成为这家全球最大的移动电话运营商国际化战略的第一次突破。

2007年1月22日，中国移动宣布与米雷康姆(Millicom)签署协议，以2.84亿美元收购该公司旗下巴基斯坦移动运营商巴科泰尔(Paktel)88.86%的股权。从2004年即将“走出去”战略提上日程的中国移动，终于迈出了国际化的第一步。

2007年12月，GSMA(www.gsmaworld.com) 的资料显示，中国移动以3.49亿用户继续保持全球最大的移动运营商的位置，远远高于位列第二位的沃达丰的2亿元用户。无论从市值还是用户数量上，中国移动都已是当之无愧的全球运营商的老大。而据其2007年9月30日发布的季报，中国移动2007年前9个月实现净利润598.8亿元人民币(约合79.8 亿美元)，与去年同期增长了30%；同期总收入达到2,584.7亿元，相对去年同期也增长了22%。而“走出去”，提升国际竞争力一直是中国移动的重要战略布局。

收购巴科泰尔对中国移动来说意义重大。在此之前，中国移动曾进行过两次国外扩张尝试。2005年，中国移动曾竞购巴基斯坦电信，2006年，又以 53亿美元的价格竞购米雷康姆，但两次尝试均告失败。中国移动总裁王建宙曾多次公开表示，在中国移动制定的走出去战略中，我们的目标不是北美也不是西欧，我们的目标公司是新兴市场，也就是我们所说的亚洲、非洲、拉丁美洲等新兴市场的国家。

2007年4月，中国移动再次签署收购巴科泰尔剩余11.14%股权的相关协议。完成交易后，中国移动将拥有巴科泰尔已发行在外的所有股份。在出售给中国移动之前，巴科泰尔是巴基斯坦国内第五大移动运营商，用户数超过150万。过去的五六年时间里，巴基斯坦手机用户几乎增长了一倍，在发展速度上仅次于中国和印度，同样属于快速增长中的市场。随着中移动正式进入巴基斯坦电信市场，其跨国经营终于实现零的突破。这也是中移动继收购香港华润万众、入股凤凰卫视之后，首次收购具有战略意义的国外电信资源。

对于收购巴科泰尔，中国移动总裁王建宙曾表示，交易的成功并不是终点，而是新的征程的开始。业内人士认为，这次协议的签署，表明中国移动“走出去”的步伐稳健。

对于巅峰期的中国移动来说，如何延续自己的快速增长是一个最重要的任务。2007年，在海外并购初次成功之外，中国移动还选择了新的增长动力——农村市场。相比北京上海等大城市几乎达到100%的移动电话覆盖率，农村的普及率可能只有12%。语音和短信业务是中国移动看到的一个非常明显的趋势。而对于海外收购，越来越高的收购成本成为阻碍中国移动采取更大规模收购的一个因素。王建宙也曾表示，中国移动对于下一步收购还没有明确的目标，但是还将继续收购的战略，寻找新的机会。“收购本身并不是目的，任何收购的目标都是为了提高自己的盈利能力。”王建宙表示。而进入2008年，创新与“走出去”仍是中国移动的重点工作之一。

2007年五大并购之国美并购突围

国美电器已经离自己的家电零售霸主梦不远了。

大中是国美迄今为止，并购的第十一家企业。

2007年12月14日，国美电器(www.gome. cn)发布公告称，公司

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